一名在华爲工作6年4个月的员工所写的《走出华爲》一书，使人们有机会看到真正华爲人眼中的“华爲精神”。4月底，作者汤圣平和从华爲前基层员工以及企业谘询顾问的角度，揭示了鲜爲人知的华爲用人理念。
高薪是一种企业家精神
在华爲工作标志著“高额收入”，在华爲，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至於工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改爲期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华爲，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少於年薪5万元。
高薪本质上体现了总裁任正非的企业家精神。汤圣平在华爲做了4年人力资源工作，在他看来：“今天的社会，太多的有钱企业，太多的有钱企业家，在中国财富百强的企业名单前十位企业中，有的连员工社会保险的钱都不肯交，这说明什麽呢？任正非在华爲股份不到5%，他愿意将财富分配给员工。”这体现了一种亲情观，同时这也使员工愿意爲任正非、爲华爲“卖命”。
高薪另一方面体现了华爲高效率用人之道。
杨东龙认爲：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什麽东西能够解决呢？就是钱。”这正是任正非聪明所在。工作与生活紧密不可分，如果员工爲生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%.华爲让人全身心全力地投入到工作中去，这样産生了极大的生産力。
而从员工成本上分析，除了支付薪水外，还有相当大的部分在於对管理的投入，无论员工産出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪成爲挖掘潜力的最好方式。
高薪背后是一种机制
高薪并不是华爲用人之道的本质。华爲通过一部基本法，爲自己建立一种文化和理念。
从1997年开始酝酿，华爲在基本法上花了相当大的时间、精力和代价，请专家来做研究，爲了确认基本法，让全体高管人员停下手中的工作一起讨论。
基本法代表了华爲的文化，也代表公司的理念，“在华爲，基本法中最爲显著和精彩的篇章在於人力资源管理。”汤圣平说。
新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华爲公司的理念，华爲公司的做人方式”。让员工成爲一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。
下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授産品，即使是文科生都要接受産品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什麽。3个月后，华爲会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。
进入二营，内容转爲市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，最终被放到客户服务展厅去，向客户讲産品，等等，后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。
在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华爲光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华爲的新人“洗脑”。
矛盾的“狼性文化”
新人进入华爲第一感受像学校，而外人感觉像军营。
过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华爲的明天带来阴影。华爲是一家非常讲求“狼性”的企业，与万科那样的温情文化相比，华爲的文化强硬和激进，可以看一下公司的内部刊物《管理优化报》上的标题，全是攻击性的：“我们能够丢什麽？”“黑武器的按钮能随便按吗？”
从近年来华爲暴露出的管理问题上也说明，华爲正在经历一种文化变革的考验，内部文化过於强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰著今天的华爲发展。
“华爲家长余风非常明显。”汤圣平说，“华爲像一个严父告诉你这麽做，告诉你那样做。”
另一方面是一种人性的缺失。多年来在华爲一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改爲5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天。
杨东龙认爲：“企业在创业阶段，可以这麽去要求，因爲大家能够在一起创业，共识性、价值观都会比较一致。工作中恨不得连轴转，但一个企业走上一个规模，步入正规，就要改变。”
汤圣平感慨：“如果我不在华爲，我可能挣不到这麽多钱；如果不在华爲，可能我买不起房；但如果不在华爲，我可能有了房有了家。”华爲人到处被派来派去，可能会成爲公司用人上一个深层次伤口。
发展型企业进入平稳发展后，必然面临改变，华爲正面对这样的十字路口。
「内幕访谈」
从HR角度看真实的任正非
《财经时报》：在整个IT、电信业，任正非的《华爲冬天》非常著名，在2001年不少电信系统领导都在拿著这篇文章进行学习，但你们的《走出华爲》对《华爲冬天》进行了否定。
杨东龙：2000年任正非表露，华爲将要迎接井喷式的增长。2000年6月，华爲大量招人，招收应届毕业生1万人，最终实际到位6500多人。这麽短时间，这麽多人进入华爲，而且很多人都是实际经验一穷二白，对未来充满五彩缤纷的幻想。大规模招聘，华爲犯了很大错误，而到2001年2月《华爲冬天》发表，就是错上加错。刚刚大张旗鼓，打“飞的”（当年华爲许诺学生报到坐飞机可报销）来的新人，马上被泼了一头冷水。
《财经时报》：华爲扩张，其实也是企业家很正常的一种冲动。
杨东龙：一方面喊“冬天”，一方面又在急速扩张，这是很矛盾的，这样很悖论的观点同时发生在一个企业，其实是很多、很常见的。
现在理解《冬天》一文的真正用意，只有任正非一人可以说明白，但从另一个角度也说明任正非将华爲做大做强的急切心理。和多数中国企业家一样，任正非同样急於扩张华爲。
一方面看到很多机会稍纵即逝，看到外部压力扑面而来，企业家本身会有不断冲动。在一个机制很健全或者管理运转很良性的企业，在某种程度上，能够有效地去管理这种成长。但在一般的企业，其在管理快速增长上都缺乏经验。
现在看，华爲在市场冬天的背景下，大举招人，还要搏一下，本身就是一个无法遏制的成长冲动。这个成长的冲动恰巧又发生在一个并不运气的时机中，那麽后面确实给他造成了很大麻烦。
《财经时报》：但华爲制度建立已经相当完善了，问题出在哪？
杨东龙：从我的感觉看，这个招聘是有问题的，而且这次招聘或许就跟基本法有关系。我注意到基本法有一句话——人力资源增值大於财务增值，那麽，是不是在任正非的观点里，觉得我要有人，企业就有价值。
但财务增值和人力资源的增值是很难割裂的。人力资源就等於是企业的资産，资産就应该计入财务的部分，华爲的人力资本观点还不够完善。此外，刚毅的文化是否应该改变也非常值得探讨。
2006年06月02日 财经时报
团结就是力量